Alternativer til nedbemanning

I flere bransjer er det merkbare nedgangstider og nedbemanning er nok en gang aktualisert i mange bedrifter. Historisk startet en nedbemanningsbølge i USA under nedgangstidene på begynnelsen av 80-tallet, men det var faktisk mer nedbemanning i perioden 1993–1995 enn i 1981–1983. Nedbemanning har derfor vært benyttet både for å møte dårlige tider og å unngå å tape penger, men også med sikte på å opprettholde eller øke profitten i gode tider.

Direkte kostnader forbundet med nedbemanning er nok vel kjent blant bedriftsledere. Det kan være kostnader forbundet med innleie av ekspertise som f.eks. jurister og psykologer, avgangspakker og nyrekruttering når markedene tar seg opp igjen. I tillegg har nedbemanning indirekte og mer skjulte kostnader som sannsynligvis overgår de direkte kostnadene og som er mer langvarige. Dette gjelder for eksempler produktivitetstap som følge av jobbusikkerhet og etterfølgende frivillig avgang. Magiske konsulentgrep som å erstatte begrepet «downsizing» med «rightsizing» reduserer sannsynligvis ikke slike kostnader. Det kan derimot sende et signal om at ledelsen ikke tar på alvor den belastningen det innebærer å være potensielt eller faktisk offer for nedbemanning og dermed øke de indirekte kostnadene.

Gjennomgåelse av forskning på nedbemanning viser kort oppsummert at det ikke bare går ut over dem som er ofre for nedbemanninger og deres kolleger, men også for bedriftenes resultater. Nedbemanning for å øke fortjenesten er derfor en strategi med lav sannsynlighet for å lykkes, til tross for kortsiktige kostnadsreduksjoner. Det er allikevel under kriser og i usikre tider det oftest blir nedbemannet. Det er estimert at under finanskrisen i 2008 ble det globalt nedbemannet over 60 millioner jobber og under covid-19-krisen heler 100 millioner. I dag er det usikre økonomiske tider i kjølvannet av pandemien, krigen i Ukraina og renteøkninger som på nytt har aktualisert nedbemanning her hjemme.

Noen bedriftseiere- og ledere anser nedbemanning som den eneste eller mest effektive måten å møte en kraftig reduksjon i etterspørselen på uten å vurdere alternativer. Andre, som enten selv har erfart eller på annen måte forstått at nedbemanning bør være det siste og ikke det første tiltaket, gjennomfører alternativer til nedbemanning.

Alternativene er aktuelle, enkle og lønnsomme

Felles for de tre bedriftene var at de var forberedt og organisert med sikte på endringer i etterspørselen, selv om de ikke var forberedt på omfanget av krisen som rammet. I motsetning til toppledere som sier at «de dessverre ikke ser noen annen utvei» hadde de før krisen sørget for at de hadde andre utveier.

Tiltakene de innførte var ikke spesielt originale, men effektive: Bemanningsstopp, lønnsfrys, kutt av overtid, kutt i midlertidig og innleid arbeidskraft, budsjettkutt, reduksjon av antallet jobbskift, ekstra ferieuker på rundgang blant de ansatte og viktige symbolske beslutninger som viste at den øverste ledelsen også tok sin del av belastningen. I en av bedriftene kuttet lederne f.eks. sin egen arbeidstid som i praksis betydde et lønnskutt siden de jobbet minst like mye som tidligere.

For å holde de ellers overtallige ansatte i aktivitet ble den innført en rekke forbedrings- og utviklingstiltak, «insourcing» av oppgaver og flytting av arbeidskraft til deler av bedriften med fortsatt ordinær aktivitet eller til andre lokasjoner.

Den av bedriftene som ble hardest rammet gikk fra rekordproduksjon til full produksjonsstopp i løpet av krisen. Den hadde en eksplisitt jobbsikkerhetsstrategi for å bevare sine ansattes moral og motivasjon og ville for enhver pris unngå nedbemanning. De tilbød heller ikke frivillige avgangspakker og tidligpensjonsordninger. På grunn av løftet om jobbsikkerhet var det betydelig mindre uro og større fleksibilitet og velvilje blant de ansatte i denne bedriften enn i de to andre. Dette kan forklare at løfter om jobbsikkerhet er et av HR-tiltakene som er forbundet med høyere lønnsomhet i to metaanalyser av mellom 20.000 og 35.00 bedrifter.

Neste gang en journalist intervjuer en toppleder som ikke ser andre utveier enn nedbemanning bør hen spørre om det er viljen eller kompetansen som er årsaken til det. Alternativene til nedbemanning er i de fleste tilfeller aktuelle, enkle og lønnsomme for eiere, ledere og ansatte.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/bard-kuvaas/dn-ledelse/alternativer-til-nedbemanning/2-1-1641500